《OKR工作法》是个什么东东？跟测试工作有什么关系？有用么？
（一）
先来看我们团队实践的效果：
Qtest推行OKR仅半年多的时间，有如下变化：
- 自上而下的团队目标得到了快速的落地。比如我们的CI/CD、各种工具平台建设等工作，通过重点聚焦、全员努力，在短时间内都有了很大的突破。1. 自下而上的创新想法，也得到更多的团队资源支持和内部推广，使得有想法的同学有了更多的成就感、更大的施展空间。比如我们的代码覆盖率统计工具、基于Tcpcopy的线上引流压测工具，从个别同学的提出，到大范围推广、实践。1. 周会、月会利用OKR工作法推荐的四象限跟踪方式，减少了各种流水账式的汇报，沟通变得更聚焦、更顺畅、更高效。
推行过程：
（二）
再普及下OKR工作法的关键内容：
什么是OKR工作法？
OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你的目标是“运营一款App”，那么关键结果就可以是“半年内日活达到100万”。
说明：O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and KeyResults，即目标与关键结果法。
如何设定OKR？
- 在设定OKR之前，要先明确所在企业的使命。使命应尽量简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。- 如果是一个团队，从OKR的层级上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR。- 目标必须是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。- 如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心做好一件事。- 制定目标时，可以自下而上地搜集全员的想法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。- 设定好目标后，针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。- 设定好关键结果后，为每个关键结果设定一个初始信心指数（即预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为5/10），并在今后的OKR执行中跟踪这一数字。
**OKR 与 KPI **的区别是什么？
KPI 的全称是 Key Performance Indicators，单纯从名称上来看，有点不同，但看起来又很类似。
**OKR ****关注的是目标，****KPI ****关注的是指标。**当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。
使用 OKR 的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。
假设我们以“拼多多”和“京东”为例，如果按照 OKR 的方式来思考，拼多多的目标应该是“2018 年 Q4超越京东”；如果按照 KPI 的方式来思考，拼多多的指标可能是“2018 年 Q4 订单数增长 100%”。也许为了达到“2018 年 Q4 超越京东”这个目标，最终确实要求“2018 年 Q4 订单数增长 100%”，但更可能的情况是为了达到“2018 年 Q4 超越京东”这个目标，最终要求“2018 年 Q4 订单数增长 200%”，因为拼多多需要考虑京东本身的增长。单纯从指标来看，“增长 100%”已经是非常厉害的了，而如果从目标来看，“增长 100%”却还远远不够！
**OKR ****让我们做正确的事情，****KPI **让我们正确的做事情！
小结：
通过本文的学习，开篇的三个疑问找到有答案了么？没有的话去读读这本书,然后开始实践吧，相信一定会有收获的。文末贴上我们用的四象限跟踪工具：
第一象限：OKR制定后，不要轻易删减；每周只需修改信心指数
第二象限：接下来一周的计划P1：必须做的 P2：应该做的，不需要做的不列
第三象限：未来四周计划
第四象限：与OKR相关的各种指标的状态
Q
是WEB平台部测试技术平台化、效率化的先锋力量！